Tips & Artiklar

Vi har alla en chef. Somliga av oss är en också. Rätt chef gör att man växer, får energi och trivs med sitt jobb. En bra chef går man genom eld och vatten för, är man lojal med och tror på. Och vice versa – fel chef gör att man tappar tron, energi och engagemanget. “Livet är för kort för dåliga chefer”, sa en god vän uppgivet över en fika i helgen. Han är gruppchef och projektledare i en större organisation och det var tydligt att han hade låg energi. Det ledde oss in på ett långt intressant samtal om chefer och drivkrafter.

“Företaget jag jobbar på är helt fantastiskt”, sa han. “Det är trevliga, intelligenta och kunniga kolleger som jag kan diskutera med och lära mig av, det vi sysslar med är något jag verkligen brinner för. Jag gillar mitt jobb! Det är bara ett problem. Min närmaste chef.”

“Jag har jobbat med ett internationellt projekt under hela hösten och hållit min chef uppdaterad genom muntliga rapporter varje vecka. Jag upplever honom som prestigelös och trevlig, och har tolkat situationen som att jag har fått fullt förtroende och frihet under ansvar. Så jag har drivit landsövergripande IT-frågor, byggt ett nätverk av stakeholders och haft ett antal möten. Vi har tagit fram en målbild och en första handlingsplan.”

“Jag har försökt boka möte med min chef för att ge honom en ordentlig briefing, köra en PowerPoint-presentation och gå in på strategi, målbild och presentera vad vi har kommit fram till. Men det har liksom inte gått. När jag har försökt ha en seriösare diskussion, gå in på affärsutveckling, organisationsfrågor eller riskanalyser glider han undan, är på språng, har ont om tid och lyssnar bara med ett halvt öra. I början tänkte jag att det skulle gå över när han blev mindre upptagen, men nu börjar jag tro att det är hans stil. Han skojar och kommer med roliga kommentarer och säger “fortsätt, det låter bra”, nickar och springer sen vidare till ett möte.”

“För en tid sen tog jag upp att jag ville vara med i mail-loopen för några interna strategiska forum så att jag skulle få information om vad andra enheter gör som påverkar det här projektet, men han tyckte inte att det var nödvändigt. “I will tell you on a need-to-know-basis”, sa han lite skämtsamt och bytte ämne. Det märkliga är att jag under ett halvt års tid aldrig har fått någon konkret briefing från hans sida, utöver generella nyckeltal på veckomöten. Han säger egentligen varken bu eller bä, är lite undflyende och tankspridd verkar det som.”

“I förra veckan hade vi ett avdelningsmöte. Där meddelar han att det kommer att startas ett Europeiskt projekt som ska säkerställa en gemensam IT-policy i alla länder. Dvs det som jag har jobbat med i ett halvårs tid. Han visar sen en PowerPoint-presentation med ny information på som jag inte har sett. Därefter meddelar han att en person på vår avdelning kommer att vara ansvarig för detta nystartade projekt. Jag sitter och tror att det är mig han menar, men att han bara har glömt bort att meddela mig.”

“Och så säger han namnet på en annan person på avdelningen. Kollegan som blir utnämnd tackar för förtroendet och undviker min blick. Det blir sen alldeles tyst, och de övriga kollegerna tittar ömsom på mig, ömsom på chefen och den person som nämndes som projektledare. Alla mina kolleger och många andra nyckelpersoner på företaget visste ju vad jag hade sysslat med under hösten. Det här projektet hade uppstått p g a ett initiativ från mig och de kolleger jag samverkat med internationellt.”

“Jag tappade totalt målföret. Jag blev så häpen att jag inte kom mig för att reagera. Efter mötet klappade chefen mig på axeln och sa: “Det här var väl ett bra möte, nu kommer det att börja hända grejer!” Själv gick jag hem och kände mig totalt demotiverad, överkörd och förödmjukad. Och ganska så förbannad. ”

“Dagen därpå stämde jag av med mina internationella projektkolleger om vad som hade hänt, och bilden klarnade. De hade lyft våra diskussioner till sina chefer, som i sin tur hade sanktionerat projektet och lagt upp det på strategisk nivå. Mina kolleger hade därefter blivit formellt utsedda som projektägare i sina respektive länder. Den PowerPoint-presentation min avdelning hade fått se på mötet var baserad på den strategiska målbild företaget hade satt, och hade stämts av med alla projektägare i förväg. Mina kolleger hade tagit för givet att så skett även i Sverige.”

“Oj, sa jag. Det här låter inte bra. Du verkar ha en chef som inte tror på dig. Inte ser din kompetens och ger dig äran för vad du gör. Vad tänker du göra åt det?”

“Jag vet inte riktigt”, sa han. “Det enda jag vet är att med den här chefen kommer jag aldrig att få komma till min rätt. Han ser helt enkelt inte vad jag går för och ger mig ingen chans att utvecklas. I hans värld är det bara en viss profil som duger, samma skola och samma bakgrund. Dessutom går han bakom ryggen på mig. ”

“OK, vad skulle du vilja ha för chef istället?”

Han tänkte efter ett tag. Sen sa han: “I nästa jobb jag tar kommer min närmaste chef och företagskulturen att vara den viktigaste komponenten. Så här skulle min önskelista se ut:

1. En chef som tror på mig. Tror på min förmåga, min intelligens, min kapacitet. Satsar på mig. Som har överseende med mina misstag och inser att alla begår fel. Ser det som lärdomar.
2. En chef som får mig att växa. Utvecklas, lära mig nya saker, gå från klarhet till klarhet. Bli mitt bästa jag. En chef som utmanar mig och får mig att göra saker jag inte trodde jag kunde. “Fulfill my potential” som mina internationella kolleger skulle säga. Ger mig information, analyser och mandat.
3. En chef som gillar mig. Som visar uppskattning och respekt. Som är mänsklig, sänker garden, får mig att trivas och le.
4. En chef som är lojal med mig. Backar upp mig, hjälper mig, står på min sida. Inte går bakom ryggen på mig.
5. En chef som har en människosyn jag gillar. Som tror på människor, tror på deras förmåga och vilja att göra ett gott jobb. Rak, renhårig och respektfull.
6. En chef som är kompetent, säker och tror på sin egen förmåga. Som är positiv, konstruktiv och har en vision, ett mål. Som inspirerar mig.
7. En chef som är stabil, rak och orädd. Som har en tydlig värdegrund, vet vad han/hon står för och tycker är rätt och fel. Som vågar ta tag i problem och konflikter, kan säga ifrån på ett rakt sätt. Kan försvara det de står för.
8. En chef som vågar ta beslut.

“Och nu kommer du att säga att den perfekta chefen inte finns, sikta på 80/20-regeln,” sa han och log lite. “Men jag kan ju säga att hädanefter vet jag hur viktig min chef är för mig personligen, min utveckling, min motivation och det jobb jag gör, och jag vet vad jag ska leta efter.”

“Det är en bra utgångspunkt,” sa jag.

Efter vårt möte stannade hans önskelista kvar, och jag kom på mig själv med att rannsaka mig själv och hur jag var som chef. När jag tänkte efter så var det ändå inte en så ouppnåelig önskelista. Det är ju en sån chef jag vill vara. Och katten vet om man inte lyckas pricka in 80% av den i sina bästa stunder, hm?

//© Cognosis Anne Neppare

Know Thyself

“Knowing others is intelligence; knowing yourself is true wisdom.
Mastering others is strength; Mastering yourself is true power.”

-Lao Tzu, Chinese Taoist Philosopher

Nu är det dags att bekänna färg: alla har en passion – och min är att läsa människor, hitta deras sanna styrka och mana fram den. Det är inte ovanligt att de smarta, drivande och engagerade kursdeltagarna jag får möta i våra förhandlar-labb inte själva inser vilken talang de egentligen har. Att då steg för steg få ta fram den, träna den, förstärka den och släppa lös den i vårt förhandlings-labb ger en helt obetalbar känsla. Det är därför jag älskar mitt jobb. Som att se och höra riktigt duktiga musiker göra sin grej.

“Hur går det här egentligen till?” frågade en förundrad chef jag träffade härom veckan som såg sina medarbetare komma ut från en 3-dagars intensivkurs i förhandlingsteknik med en helt ny, lite farlig, glimt i ögonen. Jag hade fått en mycket bra uppdragsbeskrivning och briefing om förhandlingssituationer och de svårigheter jag skulle träna dem att hantera innan jag träffade dem. Jag skrattade lite och sa att det känns nästan som att vi har delad vårdnad om dem – så jag ska berätta vad som egentligen har hänt under vårt ”Negotiation Bootcamp”.

“Vi startade lugnt och sansat med att bygga ett ramverk kring förhandling, sätta ord på hur en förhandling går till, vad som händer på ytan och hur olika förhandlingsformer skiljer sig åt. Förhandling är inte enbart en medfödd talang som en del tror utan det finns en klart urskiljbar processlogik. Har man väl fått veta hur ”formeln” ser ut försvinner rädslan och osäkerheten. Där börjar de flesta sänka garden och känna sig trygga.”

“Sen började det intressanta – vi närmade oss vad som händer under ytan, hur de outtalade spelreglerna ser ut och hur de omedvetna signalerna skickas mellan förhandlarna. Hur en förhandling som börjar lugnt kan övergå i maktförhandling på tre sekunder. Då börjar diskussionerna i rummet ta fart och vi kommer in på det som bränns. Och så kommer alla frågor, som gör att en kurs aldrig blir den andra lik. Det roligaste är när det kommer en helt oväntad fråga, som ofta kommer från någon som har en speciell bakgrund eller infallsvinkel.”

“Då startar det där erfarenhetsutbytet med tränaren och mellan de som är i rummet om affärsmodeller, förhandlingsupplevelser, olika kulturella skillnader, fallgropar och dyrköpta misstag. Varför hände det? Vad gjorde ni då? Hur slutade det? Hur hanterar man underminering? Hot? Här börjar det gå upp ett ljus; förhandling är inte en exakt vetenskap utan en förmåga, en ”skill”. Det finns verktyg och metoder, men de måste användas med fingertoppskänsla och smartness. Framför allt måste man hitta sin egen primära förhandlarstil, sin styrka. Excel-troll blir sällan skickliga förhandlare.”

“Då kommer vi till kärnan i allt: att börja lära känna sig själv som förhandlare. Då går vi in i förhandlings-case, verklighetsbaserade simuleringar där man ska förhandla fram ett avtal, en lösning eller hantera ett oväntat problem. Då ser man vad som ligger i ens natur, vilka metoder man använder för att ta kommandot, få kontroll och driva sin förhandling. Det är fantastiskt att se tillfredsställelsen hos dem man tränar när de använder metoder och teknik och ser att verktygen verkligen fungerar.”

“Därefter är det dags att varsamt leda ut våra kursdeltagare på tunn is och se hur de reagerar under press, när det dyker upp en fallgrop, en oväntad vändning eller ett hårdnackat motstånd. Nu ökar vi svårighetsgraden i förhandlings-simuleringarna, men det ska aldrig vara mer än man klarar av. Att få utforska sina starka och svaga sidor i en trygg miljö, gå utanför sin trygghets-zon och lära känna sig själv är värt hur mycket som helst. Och det fantastiska är att man lär sig lika mycket av sina misstag som av sina framgångar i våra case. Fast misstagen kostar inget i förhandlings-labbet.”

“Den feedback som sedan sker efter varje förhandling är det som gör att man förstår saker man aldrig kan läsa sig till. Då förstår man på riktigt vilka drag som är bra, vad man inte skulle ha gjort, förstår vad som får en att tappa fotfästet och vilken fas man är stark i. Man kan fråga helt öppet om allt det man aldrig kommer att få svar på i en verklig, skarp situation. Många vill veta vilket intryck man ger till motparten, hur man framstår som förhandlare.” 

“Det är helt enkelt begriplig teori i kombination med personlig upplevelse och feedback från en erfaren tränare som verkligen kan sitt ämne som gör att man färdas flera mil utanför sin trygghets-zon – och inser att vingarna bär. Man får en nytändning och inre styrka. Det roligaste är att få träffa kursdeltagare som häpet inser att de har lyckats uppnå en skicklighetsnivå de inte trodde var möjlig. Samtidigt som det är ren njutning att se proffs agera fullt ut, hålla huvudet kallt och exekvera sin plan.”

“Hm”, sa chefen. “Jag kanske skulle gå den där kursen själv också.” Då log jag lite och sa att jag bara måste förvarna om att i en välkonstruerad förhandlingssimulering märks det vad man har under motorhuven. Vilka starka sidor man har, ens dolda talanger och instinktiva sätt att hantera hinder och svårigheter. Det som också kommer fram är vilka olater och inre hinder man måste bli av med. Det går inte att gömma sig eller spela något man inte är. Man måste känna sig själv. Men som tur är har vi tystnadsplikt…

Det är vad de som har gått en intensivkurs hos oss har varit med om. Och om man ännu inte har fått uppleva det är det vad som väntar. Om man är nyfiken, öppen och modig nog att utforska sig själv och hitta sin sanna styrka.

“Cognosis” är vad vi står för, kärnan i allt vi gör. Det är en livsfilosofi, en människosyn och receptet bakom vår utbildningsmetodik.

Cognosis är en sammanslagning av två ord: cognosco (latin) och gnosis (grekiska). Cognosco betyder att tänka. Intellektuell förståelse. Teoretisk kunskap. Att man utforskar, tar reda på, lär sig, förstår orsak och verkan, kausalitet, kan dra slutsatser, se mönster och beskriva processer. På tyska skulle man använda ordet ”wissen”. Gnosis betyder insikt. Livsvisdom. Kunskap som bottnar i egen erfarenhet och personlig reflektion. Att ha en äkta förståelse. En högre intelligens, en talang. Fattar grejen – och kan göra rätt sak i rätt situation. På engelska skulle man säga ”experience knowledge”. På tyska skulle man använda ordet ”kennen.”

Tanke och insikt – de två beståndsdelarna som ger reell kompetens.

• “Know Thyself.” The meaning of these two words are attributed to the Greek philosopher Socrates and inscribed in the forecourt of the Temple of Apollo at Delphi. Some Eastern philosophies believe that one’s entire life is a journey towards self-discovery. People have pursued this quest for years through self-contemplation, meditation and prayer.
• In this way, then, divide all science into two arts, calling the one practical (praktikos), and the other purely intellectual (gnostikos). Let us assume that all science is one and that these are its two forms. (Socrates)