Tips & Artiklar

I veckan hade jag en kurs i ledarskap med en grupp som var annorlunda. Det tog mig ett tag innan jag kunde sätta fingret på vad det var som var speciellt med dem. Men nu vet jag.

De flesta människor är lite avvaktande i början, och samtidigt lite anspända, känner att de blir bedömda, och vill göra ett gott intryck. Man vill inte sticka ut från gruppen. Men inte de jag mötte i veckan. De var faktiskt tvärtom. Och de var definitivt inte stöpta i samma form. De var påfallande olika som individer – och hade ingen som helst avsikt att ändra på det för att smälta in.

Så snart de kom in i rummet var de alerta, liksom vaksamma, och jag insåg att de läste mig. De utvärderade mig redan från första handslaget. Litar jag på dig. Gillar jag dig. Känner jag mig trygg med dig. Kommer du att låta mig få vara den jag är.

Det var lite som att vara på Kolmården och inse att det var tigrarna som iakttog och utvärderade mig, inte tvärtom. Samtidigt som jag kände att de här tigrarna litade jag på. Jag gillade dem.

Sen öppnades dörren och deras vd kom in. I jeans och tröja, smårufsigt hår fortfarande lite blött efter duschen. Han gick runt och pratade lite med alla, var intresserad, på gott humör och påfallande glad att se dem. Sen gick han fram och kopplade in sin dator och körde en presentation. Och inte heller den var ”normal”. Det första han säger är hur stolt han är över dem. Vilket viktigt jobb de gör. Sen kommer det lite siffror på slutet. Men hans sista ord blir: det här siffrorna är resultatet av det ni gör därute. Varje dag. Företaget vore ingenting utan er.” Jag tittade på mina deltagare, de sa inte så mycket. Men de såg glada ut på ögonen. Då förstod jag att det här skulle bli en speciell kurs.

Det blev två intensiva dagar, med diskussioner, kloka tankar, intelligenta frågor och erfarenhetsutbyte på hög nivå. Jag gick ifrån mitt vanliga ”manus” och följde frågorna som dök upp. När det var dags att knyta ihop säcken och sätta ord på ”your why” som Simon Sinek säger, så ställde jag frågan. ”Om vi ser allting ur ett helikopterperspektiv, vad är ert uppdrag? Vad är er vision? Och vad är det för ledord som gäller hos er?”

De sa:

• Vi ska se till att ingen ska omkomma i onödan.
• Alla ska komma hem levande.
• Ansvar, engagemang och kompetens.

Japp. Mission, vision och values – på riktigt. På svenska. Och jag tänkte: Om alla organisationer hade ledare, mål och visioner av den kalibern skulle världen vara bra. Riktigt bra.

//Anne Neppare, Cognosis

Jag har en god vän som är läkare. För en tid sedan sågs vi och tog en fika. Hon var på påfallande gott humör. ”Jag älskar mitt jobb!” utbrast hon. Det visade sig att hon hade en patient som nu blev bättre och bättre efter en svår olycka. Sjukgymnasten hade berättat att patienten gjorde otroliga framsteg, och med stor sannolikhet faktiskt skulle kunna gå igen. ”Att se att det går bra efteråt, när jag har gjort mitt jobb i operationssalen, det är verkligen det som ger mig den största tillfredsställelsen i jobbet,” sa hon och log brett.

Och jag insåg att det är precis samma sak med mig. Bland det roligaste jag vet i mitt jobb är att få höra vad som händer efteråt. När jag har gjort mitt jobb, genomfört förhandlingskursen eller chefskursen, förklarat teorin, spelreglerna, psykologin bakom. Kastat in mina deltagare i allt svårare situationer och case – och framför allt lett diskussionen efteråt. Det är då det blir ett erfarenhetsutbyte i rummet på en kristallklar nivå, då alla insikter och slutsatser verkligen landar, man inser vad det verkligen handlar om och hur man ska göra för att få ännu bättre resultat.

Så därför har jag ett personligt möte med mina deltagare en tid efter kursen, där jag frågar precis det. ”Berätta, vad har du gjort annorlunda efter kursen? Vad var det som fastnade?” Och det brukar ofta komma upp frågor om en egen förhandling man har framför sig, eller en aktuell situation på jobbet, hur man ska lägga upp det, hantera ett hinder eller ett problem.

I början av förra året hade jag ett möte med Klas. Han var inköpschef, och berättade att han satt i en förhandling om ett nytt affärsstödssystem. Det var en stor affär, som skulle påverka hela företaget. Han var frustrerad – diskussionerna med leverantören hade pågått under en längre tid, främst med IT-avdelningen på företaget, och när det hela landade på hans bord var affären i praktiken klar. Han hade fått en offert från leverantören, med leveransbeskrivning, funktionalitet och tidplan. Samt pris. Han hade också fått direktiv från ledningen att det var angeläget att starta upp projektet så snart som möjligt.

”Vad tusan har jag för förhandlingsutrymme här?” sa Klas uppgivet. ”Det är ju fait accompli!” Jag bad honom maila över offerten. Sen hade vi ett nytt möte och gick igenom upplägg inför förhandlingen. Tre veckor senare hörde Klas av sig och var påtagligt nöjd. ”Det här hade jag inte rott hem utan kursen och vårt möte”, sa han med ett brett leende.

Det där mötet bar jag med mig hela året, och log varenda gång jag tänkte på Klas. Och jag tänkte att varenda kurs jag har är en ny möjlighet att göra just det – ge kloka, engagerade människor kunskap och verktyg att förhandla fram bättre avtal, komma till bättre beslut internt, hantera utmaningar och hinder. Få bättre utfall, större affärs- och verksamhetsnytta.  Kunna driva sin linje – och få motparten, sin organisation och sina kolleger med på noterna. Äga narrativet.

Det är det som är driver mig i jobbet. Att se de jag möter lyckas. Får gehör, framdrift, uppslutning. Och jag tänkte att min goda vän och jag nog har samma drivkraft, fast vi har så olika jobb. Och jag tänkte att det är bra att ha människor som min vän i sitt liv.

Vi har alla mött de där människorna som har fått oss att tro på oss själva. Visat vägen, backat upp, hjälpt till  och öppnat dörrar. Visat hur man ska göra. Som har gett energi, inspiration och nya idéer. Och fått en att känna att de bryr sig. Gläds åt att det går bra. Chefer, lärare, tränare, läkare, kolleger och vänner.

De får en att hitta sin styrka. Tro på det man gör. Och omsätta det i handling.

Och det är egentligen svindlande när man tänker på det. Faktiskt hela hemligheten bakom att lyckas. I allt.

//Anne Neppare

Copyright Cognosis AB

För en tid sedan skulle jag ha en kurs i förhandlingsteknik för toppförhandlare på en stor organisation. Jag var förväntansfull och klart nyfiken på vilka jag skulle få möta den här veckan. Mina kursdeltagare började dyka upp, kom fram och hälsade och pratade lite. Vi skulle börja kl 9, men det saknades en person. Stina.

”Det verkar som att Stina inte har dykt upp, är det någon som har hört ifrån henne?” sa jag och tittade på mina deltagare.

Då tittade de på varandra med lite speciella miner, en blandning av fulla i skratt och uppgivna. Så var det någon som sa: ”Hon har slut på gnälltid, så hon kanske inte kommer på kursen.”

Innan jag hann svara öppnades dörren och Stina klev in med en bister min. Hon suckade ljudligt och slog sig omständligt ner på den sista lediga platsen som fanns kvar, och vi kunde sen köra i gång kursen. Det visade sig efter ett tag att Stina hade en hel del inspel om förhandling när hon väl tinade upp, och de var riktigt bra.

Så blev det kaffepaus. Stina kom fram till mig och sa konspiratoriskt: ”Är det någon som har berättat för dig hur vi har det här på jobbet?” Hon tittade mig djupt i ögonen, kom lite närmare och fortsatte med sänkt röst: ”Vi är i praktiken inlåsta. Vi kan inte sluta. Vi kan inte byta jobb. Så ligger det till.” Jag trodde inte mina öron. ”Va?” sa jag häpet. Stina nickade och fortsatte: ”Om vi skulle sluta skulle det straffa sig,” sa hon. ”Hur menar du då?” sa jag. Stina tog sats och sa: ”Om vi skulle sluta förlorar vi vår sjukvårdsförsäkring, pensionsförsäkring, gymkort och en semestervecka. Och dessutom skulle vi få sänkta löner.” Hon spände ögonen i mig för att understryka allvaret i sina ord.

När jag efter någon sekund insåg att Stina i praktiken sa att de hade jättebra anställningsvillkor, riktigt bra löner och 6 veckors semester, undrade jag hon drev med mig. Innan jag kom mig för att svara kom en av hennes kolleger kom fram och la handen på hennes axel och sa med skratt i rösten: ”Men Stina, försöker du gnälla nu igen? Din gnälltid är slut för den här veckan, det sa vi ju vid fikapausen igår eftermiddag!” Stina vände på huvudet och såg ut som ett åskmoln – men så hejdade hon sig och ändrade uttryck och sa: ”Herregud, ska man inte få gnälla ens utanför kontoret längre?!” Kollegan svarade oberört: ”Livet är hårt Stina!” och tog en klunk av kaffet.

Jag såg förvirrad från den ena till den andra, och så sa kollegan med ett leende mot Stina: ”Vi har kommit överens om att lite gnäll är bra för alla, man måste få pysa ut lite. Men för mycket gnäll förpestar tillvaron för oss alla, så vi har kommit fram till att ha en demokratisk ranson för alla, som är 10 min per dag. Man kan spara ihop till max 50 min per vecka, sen förfaller gnällpotten. Stina förhandlade sig till lite extra, eftersom hon hade särskilda behov för gnäll. Så hon har fått 15 minuter per dag. Och igår var en jobbig dag, så hon har nu använt upp hela sin veckoranson.” Stina liksom genomgick en förändring, luften gick ut henne, hon nästan flinade lite och sa: ”Och jag som just hade tänkt klaga på att kanelbullarna var för kladdiga.” Då skrattade vi, och luften var rensad.

Det där mötet med Stina och hennes kolleger gjorde ett bestående intryck på mig. Framför allt hur viktigt det är att – med empati och humor – stoppa gnäll. Gnäll är direkt skadligt, både för den som gnäller och för alla omkring, på jobbet, i föreningen, hemma. För att inte tala om i sociala medier, pressen, partiet, politiken. Där får gnället en tsunamieffekt.

Varför? Klagande är inte harmlöst. Det tränar både din egen hjärna – och alla andras hjärna – åt fel håll. Det man upprepar förstärks. Klagar man ofta tränar man hjärnan att se problem – och missa lösningar. Samtidigt försvagas den del av hjärnan som styr fokus, omdöme och självreglering. Klagande gör oss helt enkelt sämre på jobbet. Att klaga, döma eller kritisera påverkar inte bara stämningen runt omkring oss. Det påverkar hur ens egen hjärna fungerar. Bokstavligen.

Enligt Daniel Pink, en av mina favoritförfattare, är neurovetenskapen tydlig:

🔹 Hebbs lag. ”Nervceller som aktiveras tillsammans kopplas samman.”
När man klagar ofta tränar man hjärnan att se fler problem – och färre lösningar.

🔹 Kronisk negativitet försvagar prefrontala cortex
Det är den del av hjärnan som styr fokus, beslutsfattande och känsloreglering.
Resultatet? Sämre omdöme, lägre handlingskraft – och ett starkare problemletande än problemlösande.

Forskning visar dessutom att klagande gör oss mindre attraktiva. Inte bara socialt, utan neurologiskt.

Och motsatsen gäller. Tacksamhet och optimism stärker prefrontala cortex. Positivitet vidgar. Varje gång vi pratar, skriver eller postar något tränar vi vår hjärna.

För i arbetslivet – och i livet i stort – får vi inte främst det vi vill ha. Vi får det vår hjärna är kopplad för. Frågan är: Vad tränar du din för?

//Anne Neppare, Cognosis

PS! För dig som vill ha källhänvisningar: Servaas, M. N., Riese, H., Renken, R. J., Marsman, J. B., Lambregs, J., Ormel, J., & Aleman, A. (2013). The effect of criticism on functional brain connectivity and associations with neuroticism. PloS one, 8(7), e69606. //DS

Min gode vän Nick ringde en vacker dag. ”Anne, har du tid med en walk & talk, gärna imorgon?” frågade han. Nick är KAM på ett IT-konsultbolag och den mest avslappande person jag känner. Men nu lät han anspänd, så jag förstod att något stod på spel. ”Självklart,” sa jag. ”Du bjuder på fika.”

Vi sågs dagen därpå. Det visade sig att Nick hade fått en förfrågan från deras största kund om ett stort uppdrag. Det gällde ett samgående med ett annat företag, och man ville ta ett helhetsgrepp om IT-miljön och implementera samma affärsstödssystem i det uppköpta bolaget som i moderbolaget. Han hade fått indikationer på att det var flera uppköp på gång, och att samma strategi skulle gälla alla nytillkomna bolag. Han hade en lång, god relation med sin kund, både med ledningen och övriga chefer på företaget. Nick hade jobbat intensivt under ett antal veckor, gjort en gedigen genomlysning av nuläget, haft intervjuer med olika nyckelpersoner och gjort en behovsanalys.

För någon vecka sedan hade Nick haft en presentation för ledningen hos kunden, och lagt fram ett förslag på lösning. Det hade varit många ingående frågor ända ner på detaljnivå om teknisk lösning, riskhantering och resurser.

Nick berättade att IT-chefen nu hade ringt och sagt att han var mycket nöjd med processen så här långt. ”Det är egentligen bara en liten detalj kvar,” hade IT-chefen sagt. ”Prislappen.”

”Den här affären kan komma att bli vår största affär, och den kan komma att pågå under lång tid framöver,” sa Nick. ”Jag vet att ledningen är positiv, IT-chefen är klart nöjd med upplägget, han förstår vikten av kompetens, kvalitet och leveranssäkerhet – men de har en inköpschef som är stenhård och känd för att förhandla ner till sista korvöret.”

”Och då insåg jag att jag måste prata igenom det här med dig innan jag går vidare. Nu handlar det om förhandlingsteknik på hög nivå, att göra och säga rätt sak för att inte sabotera hela affären,” la han till.

”Hur ska jag hantera offerten? Om jag bara hade haft med IT-chefen att göra, som hittills, hade jag gett honom i princip mitt bästa pris på en gång, med en vettig affär för båda parter, och han hade tackat ja efter några smärre justeringar. Både han och jag vet att det kommer att komma mera jobb och tilläggsbeställningar där vi kan hämta hem affären sen. Det har varit outtalat – och vårt sätt att göra affärer. Och jag har alltid backat upp honom när det har krisat,” fortsatte Nick.

”Men nu vet jag att det kommer att bli en hård förhandling ända ner på detaljnivå. Jag vill inte göra en dålig affär och sälja mig för billigt, samtidigt som jag inte vill riskera att tappa affären och ge utrymme för lågprisaktörer att ta min kund. Hur tusan ska jag lägga upp det här?” sa han frustrerat.

”OK, vi tar det från början,”sa jag. ”Förhandlingsteorin och verktygen du har fungerar. Det här handlar om fem saker:

1. Vilken arena som förhandlingen kommer att äga rum på. Det låter som att det blir en maktförhandling när deras skickliga inköpschef kommer in i bilden. Det låter som att han/hon har fått bra utbildning i förhandling dessutom. IT-chefens arena låter som win-win – det är en helt annan spelplan.
2. Hur du ska lägga upp budgivningen. Var du ska lägga utgångsbudet, vilka förhandlingsvalutor du har och vilken smärtgräns du har. Utgångsbudet är helt avgörande för hur förhandlingen går.”
3. Din plan B – vad gör du om de säger nej till affären? Deras plan B – vad gör de om du säger nej till att gå längre? I en maktförhandling handlar det om vem som behöver vem mest. Det är där makten ligger.
4. Att du äger agendan. Du vet att en förhandling går igenom fem faser – och du måste göra rätt sak i rätt fas, hålla garden uppe ända tills avtalet skrivs under. Det här handlar om taktik kopplat till den övergripande målbilden.
5. Du måste vara beredd på att hantera maktförhandlingsgrepp. Hot, salami och underminering. Och den övriga arsenalen.”

Vi kom fram till ett café och slog oss ner vid ett avskilt bord. ”När det gäller utgångsbudet har du några olika drag som säljande part,” sa jag.

• ”Du ger ett högt pris för att ge utrymme för förhandling. Du maximerar sannolikheten att få en bra affär – och måste vara skicklig på att sälja in och motivera ditt utgångsbud. Du måste äga narrativet. Men du riskerar att tappa affären, att din kund väljer en billigare leverantör. Och i värsta fall lämnar ut er lösning till en oerfaren, okunnig leverantör och ber dem kopiera ert förslag.
• Du ger ett ganska lågt pris. Du får en sämre affär, men ökar sannolikheten att du får affären. Du skickar signaler om att du är en ”trusted advisor”, vill ha en långsiktig relation med din motpart.
• Du ger ett mycket lågt pris. Det förutsätter att du kan hämta hem affären på längre sikt, eller att det finns andra ”valutor” som ger din organisation värde. Det förutsätter också en motpart som ger dig återgäldar din gest. Annars är du rökt. Det blir win-lose, och det är du som förlorar.
• Du frågar vad de har för budget. Sen lägger du din offert inom den, men ger utrymme för extra, valfria tillägg.
• Du frågar vad de har för kostnadsbild/situation idag och vad de ser för ökad affärsnytta/inbesparingspotential, och positionerar ditt pris i förhållande till det.
• Något annat?”

Nick tittade på mig. ”Om jag ger ett högt pris för att ge inköpschefen utrymme att förhandla kommer IT-chefen att studsa och se det som fulspel, och jag riskerar att tappa hans förtroende och skada vår relation,”sa han.

”Ja – så du måste indikera för honom att det här kommer att bli tuffa, formella förhandlingar när inköpschefen kommer in i bilden, och att du har din egen lednings ögon på dig. Men att du har intentionen att det ska bli ett bra avtal för båda parter. Och att du tänker se till att det blir ett lyckat projekt, med utlovad kvalitet, på tid och inom budget. Att behålla en bra relation är allt. Både med inköpschefen och IT-chefen. Men det är olika matcher du kommer att spela.”

Nick stannade upp, tittade på mig och slappnade av för första gången sen vi hade börjat prata. ”När du sätter ord på det blir det så enkelt,” sa han och log lite.

”Hm, enkelt kommer det inte att bli, men bara att du vet vad du ger dig in på och har en plan så ger det dig säkerhet, styrka och ett fokuserat lugn,” svarade jag och tittade på honom. ”You can do this. Och jag backar upp dig under resan.”

// Copyright Anne Neppare, Cognosis