Tips & Artiklar

För en tid sedan skulle jag ha en kurs i förhandlingsteknik för toppförhandlare på en stor organisation. Jag var förväntansfull och klart nyfiken på vilka jag skulle få möta den här veckan. Mina kursdeltagare började dyka upp, kom fram och hälsade och pratade lite. Vi skulle börja kl 9, men det saknades en person. Stina.

”Det verkar som att Stina inte har dykt upp, är det någon som har hört ifrån henne?” sa jag och tittade på mina deltagare.

Då tittade de på varandra med lite speciella miner, en blandning av fulla i skratt och uppgivna. Så var det någon som sa: ”Hon har slut på gnälltid, så hon kanske inte kommer på kursen.”

Innan jag hann svara öppnades dörren och Stina klev in med en bister min. Hon suckade ljudligt och slog sig omständligt ner på den sista lediga platsen som fanns kvar, och vi kunde sen köra i gång kursen. Det visade sig efter ett tag att Stina hade en hel del inspel om förhandling när hon väl tinade upp, och de var riktigt bra.

Så blev det kaffepaus. Stina kom fram till mig och sa konspiratoriskt: ”Är det någon som har berättat för dig hur vi har det här på jobbet?” Hon tittade mig djupt i ögonen, kom lite närmare och fortsatte med sänkt röst: ”Vi är i praktiken inlåsta. Vi kan inte sluta. Vi kan inte byta jobb. Så ligger det till.” Jag trodde inte mina öron. ”Va?” sa jag häpet. Stina nickade och fortsatte: ”Om vi skulle sluta skulle det straffa sig,” sa hon. ”Hur menar du då?” sa jag. Stina tog sats och sa: ”Om vi skulle sluta förlorar vi vår sjukvårdsförsäkring, pensionsförsäkring, gymkort och en semestervecka. Och dessutom skulle vi få sänkta löner.” Hon spände ögonen i mig för att understryka allvaret i sina ord.

När jag efter någon sekund insåg att Stina i praktiken sa att de hade jättebra anställningsvillkor, riktigt bra löner och 6 veckors semester, undrade jag hon drev med mig. Innan jag kom mig för att svara kom en av hennes kolleger kom fram och la handen på hennes axel och sa med skratt i rösten: ”Men Stina, försöker du gnälla nu igen? Din gnälltid är slut för den här veckan, det sa vi ju vid fikapausen igår eftermiddag!” Stina vände på huvudet och såg ut som ett åskmoln – men så hejdade hon sig och ändrade uttryck och sa: ”Herregud, ska man inte få gnälla ens utanför kontoret längre?!” Kollegan svarade oberört: ”Livet är hårt Stina!” och tog en klunk av kaffet.

Jag såg förvirrad från den ena till den andra, och så sa kollegan med ett leende mot Stina: ”Vi har kommit överens om att lite gnäll är bra för alla, man måste få pysa ut lite. Men för mycket gnäll förpestar tillvaron för oss alla, så vi har kommit fram till att ha en demokratisk ranson för alla, som är 10 min per dag. Man kan spara ihop till max 50 min per vecka, sen förfaller gnällpotten. Stina förhandlade sig till lite extra, eftersom hon hade särskilda behov för gnäll. Så hon har fått 15 minuter per dag. Och igår var en jobbig dag, så hon har nu använt upp hela sin veckoranson.” Stina liksom genomgick en förändring, luften gick ut henne, hon nästan flinade lite och sa: ”Och jag som just hade tänkt klaga på att kanelbullarna var för kladdiga.” Då skrattade vi, och luften var rensad.

Det där mötet med Stina och hennes kolleger gjorde ett bestående intryck på mig. Framför allt hur viktigt det är att – med empati och humor – stoppa gnäll. Gnäll är direkt skadligt, både för den som gnäller och för alla omkring, på jobbet, i föreningen, hemma. För att inte tala om i sociala medier, pressen, partiet, politiken. Där får gnället en tsunamieffekt.

Varför? Klagande är inte harmlöst. Det tränar både din egen hjärna – och alla andras hjärna – åt fel håll. Det man upprepar förstärks. Klagar man ofta tränar man hjärnan att se problem – och missa lösningar. Samtidigt försvagas den del av hjärnan som styr fokus, omdöme och självreglering. Klagande gör oss helt enkelt sämre på jobbet. Att klaga, döma eller kritisera påverkar inte bara stämningen runt omkring oss. Det påverkar hur ens egen hjärna fungerar. Bokstavligen.

Enligt Daniel Pink, en av mina favoritförfattare, är neurovetenskapen tydlig:

🔹 Hebbs lag. ”Nervceller som aktiveras tillsammans kopplas samman.”
När man klagar ofta tränar man hjärnan att se fler problem – och färre lösningar.

🔹 Kronisk negativitet försvagar prefrontala cortex
Det är den del av hjärnan som styr fokus, beslutsfattande och känsloreglering.
Resultatet? Sämre omdöme, lägre handlingskraft – och ett starkare problemletande än problemlösande.

Forskning visar dessutom att klagande gör oss mindre attraktiva. Inte bara socialt, utan neurologiskt.

Och motsatsen gäller. Tacksamhet och optimism stärker prefrontala cortex. Positivitet vidgar. Varje gång vi pratar, skriver eller postar något tränar vi vår hjärna.

För i arbetslivet – och i livet i stort – får vi inte främst det vi vill ha. Vi får det vår hjärna är kopplad för. Frågan är: Vad tränar du din för?

//Anne Neppare, Cognosis

PS! För dig som vill ha källhänvisningar: Servaas, M. N., Riese, H., Renken, R. J., Marsman, J. B., Lambregs, J., Ormel, J., & Aleman, A. (2013). The effect of criticism on functional brain connectivity and associations with neuroticism. PloS one, 8(7), e69606. //DS

Min gode vän Nick ringde en vacker dag. ”Anne, har du tid med en walk & talk, gärna imorgon?” frågade han. Nick är KAM på ett IT-konsultbolag och den mest avslappande person jag känner. Men nu lät han anspänd, så jag förstod att något stod på spel. ”Självklart,” sa jag. ”Du bjuder på fika.”

Vi sågs dagen därpå. Det visade sig att Nick hade fått en förfrågan från deras största kund om ett stort uppdrag. Det gällde ett samgående med ett annat företag, och man ville ta ett helhetsgrepp om IT-miljön och implementera samma affärsstödssystem i det uppköpta bolaget som i moderbolaget. Han hade fått indikationer på att det var flera uppköp på gång, och att samma strategi skulle gälla alla nytillkomna bolag. Han hade en lång, god relation med sin kund, både med ledningen och övriga chefer på företaget. Nick hade jobbat intensivt under ett antal veckor, gjort en gedigen genomlysning av nuläget, haft intervjuer med olika nyckelpersoner och gjort en behovsanalys.

För någon vecka sedan hade Nick haft en presentation för ledningen hos kunden, och lagt fram ett förslag på lösning. Det hade varit många ingående frågor ända ner på detaljnivå om teknisk lösning, riskhantering och resurser.

Nick berättade att IT-chefen nu hade ringt och sagt att han var mycket nöjd med processen så här långt. ”Det är egentligen bara en liten detalj kvar,” hade IT-chefen sagt. ”Prislappen.”

”Den här affären kan komma att bli vår största affär, och den kan komma att pågå under lång tid framöver,” sa Nick. ”Jag vet att ledningen är positiv, IT-chefen är klart nöjd med upplägget, han förstår vikten av kompetens, kvalitet och leveranssäkerhet – men de har en inköpschef som är stenhård och känd för att förhandla ner till sista korvöret.”

”Och då insåg jag att jag måste prata igenom det här med dig innan jag går vidare. Nu handlar det om förhandlingsteknik på hög nivå, att göra och säga rätt sak för att inte sabotera hela affären,” la han till.

”Hur ska jag hantera offerten? Om jag bara hade haft med IT-chefen att göra, som hittills, hade jag gett honom i princip mitt bästa pris på en gång, med en vettig affär för båda parter, och han hade tackat ja efter några smärre justeringar. Både han och jag vet att det kommer att komma mera jobb och tilläggsbeställningar där vi kan hämta hem affären sen. Det har varit outtalat – och vårt sätt att göra affärer. Och jag har alltid backat upp honom när det har krisat,” fortsatte Nick.

”Men nu vet jag att det kommer att bli en hård förhandling ända ner på detaljnivå. Jag vill inte göra en dålig affär och sälja mig för billigt, samtidigt som jag inte vill riskera att tappa affären och ge utrymme för lågprisaktörer att ta min kund. Hur tusan ska jag lägga upp det här?” sa han frustrerat.

”OK, vi tar det från början,”sa jag. ”Förhandlingsteorin och verktygen du har fungerar. Det här handlar om fem saker:

1. Vilken arena som förhandlingen kommer att äga rum på. Det låter som att det blir en maktförhandling när deras skickliga inköpschef kommer in i bilden. Det låter som att han/hon har fått bra utbildning i förhandling dessutom. IT-chefens arena låter som win-win – det är en helt annan spelplan.
2. Hur du ska lägga upp budgivningen. Var du ska lägga utgångsbudet, vilka förhandlingsvalutor du har och vilken smärtgräns du har. Utgångsbudet är helt avgörande för hur förhandlingen går.”
3. Din plan B – vad gör du om de säger nej till affären? Deras plan B – vad gör de om du säger nej till att gå längre? I en maktförhandling handlar det om vem som behöver vem mest. Det är där makten ligger.
4. Att du äger agendan. Du vet att en förhandling går igenom fem faser – och du måste göra rätt sak i rätt fas, hålla garden uppe ända tills avtalet skrivs under. Det här handlar om taktik kopplat till den övergripande målbilden.
5. Du måste vara beredd på att hantera maktförhandlingsgrepp. Hot, salami och underminering. Och den övriga arsenalen.”

Vi kom fram till ett café och slog oss ner vid ett avskilt bord. ”När det gäller utgångsbudet har du några olika drag som säljande part,” sa jag.

• ”Du ger ett högt pris för att ge utrymme för förhandling. Du maximerar sannolikheten att få en bra affär – och måste vara skicklig på att sälja in och motivera ditt utgångsbud. Du måste äga narrativet. Men du riskerar att tappa affären, att din kund väljer en billigare leverantör. Och i värsta fall lämnar ut er lösning till en oerfaren, okunnig leverantör och ber dem kopiera ert förslag.
• Du ger ett ganska lågt pris. Du får en sämre affär, men ökar sannolikheten att du får affären. Du skickar signaler om att du är en ”trusted advisor”, vill ha en långsiktig relation med din motpart.
• Du ger ett mycket lågt pris. Det förutsätter att du kan hämta hem affären på längre sikt, eller att det finns andra ”valutor” som ger din organisation värde. Det förutsätter också en motpart som ger dig återgäldar din gest. Annars är du rökt. Det blir win-lose, och det är du som förlorar.
• Du frågar vad de har för budget. Sen lägger du din offert inom den, men ger utrymme för extra, valfria tillägg.
• Du frågar vad de har för kostnadsbild/situation idag och vad de ser för ökad affärsnytta/inbesparingspotential, och positionerar ditt pris i förhållande till det.
• Något annat?”

Nick tittade på mig. ”Om jag ger ett högt pris för att ge inköpschefen utrymme att förhandla kommer IT-chefen att studsa och se det som fulspel, och jag riskerar att tappa hans förtroende och skada vår relation,”sa han.

”Ja – så du måste indikera för honom att det här kommer att bli tuffa, formella förhandlingar när inköpschefen kommer in i bilden, och att du har din egen lednings ögon på dig. Men att du har intentionen att det ska bli ett bra avtal för båda parter. Och att du tänker se till att det blir ett lyckat projekt, med utlovad kvalitet, på tid och inom budget. Att behålla en bra relation är allt. Både med inköpschefen och IT-chefen. Men det är olika matcher du kommer att spela.”

Nick stannade upp, tittade på mig och slappnade av för första gången sen vi hade börjat prata. ”När du sätter ord på det blir det så enkelt,” sa han och log lite.

”Hm, enkelt kommer det inte att bli, men bara att du vet vad du ger dig in på och har en plan så ger det dig säkerhet, styrka och ett fokuserat lugn,” svarade jag och tittade på honom. ”You can do this. Och jag backar upp dig under resan.”

// Copyright Anne Neppare, Cognosis

Jag lyssnade på radion en dag, och av en slump kom jag att höra en intervju med moder Teresa. Hennes röst och det hon sa fick mig att sluta syssla med det jag gjorde och stanna upp och bara lyssna. När hon pratade så var hon absolut uppriktig och prestigelös. Det lät på något sätt som att hon inte hade tid för skryt eller tjafs eller omvägar eller nonsens. Som att hon hade något så viktigt att göra att hon helt enkelt gick rakt på sak, rakt mot målet. Envist, ett steg i taget. Hon genomsyrades av en lågmäld och samtidigt högintensiv passion, helt enkelt. Jag gillade henne omedelbart.

Det var en riktigt bra intervju, med en insatt journalist som verkligen var påläst. Men så blev det en paus, och det kom en fråga som stack ut.

”Moder Teresa, när ni ser alla barnen här i slummen i Kolkata, blir ni inte överväldigad och uppgiven? Så mycket att göra och så lite man kan åstadkomma?” sa journalisten.

Hon taggade upp och svarade: ”Nej, jag har inte tid att bli uppgiven. Jag gör helt enkelt det jag kan, ett barn i taget, ett steg i taget. Och varje barn som får chansen att få en bättre framtid räknas. Det är min uppgift i livet. Man måste tro på det man gör.”

Det bet sig fast.

Och det fick mig att fundera på varför jag kom att ägna mitt liv åt det jag sysslar med, och fortfarande efter så många år verkligen brinner för – spetsutbildning. Att vässa kloka människors förmåga att få fram sitt budskap, kommunicera, förhandla och hitta lösningar.  Kärnan i allt vi gör. 

Jag har en bergfast tro.

• Att varje människa kan påverka, göra något. Vi gjorda för det.
• Att kloka människor som verkligen bryr sig kan göra skillnad. Göra världen bättre.

Och min uppgift är att ge verktygen och styrkan man behöver för att få andra att lyssna, lösa problem, komma överens och fatta kloka beslut. Förhandla, leda, förändra, stå upp. Göra sin röst hörd. Inte tystna, inte ge upp, inte tvivla.

Vi är 8,2 miljarder individer i världen. Tänk om vi alla tänkte som Moder Teresa, kavlade upp ärmarna, och tog tag i det vi kan påverka. Jösses, vad det skulle hända saker.

I somras träffade jag min goda vän och kollega i London, och under en lång filosofisk middag berättade jag om den där intervjun. “Ah,” sa min goda vän, “so your mission is to help people get shit done. I like it”!

“Hm, ja så kan man ju också uttrycka saken”, sa jag. “Men ta mig tusan, det är ju klockrent. Taget!”

//Anne Neppare

Retorik och Förhandlingsteknik är kraftfulla verktyg. Kombinera det med konsten om hur man tar och behåller makt, och man får en explosiv cocktail. Den som behärskar de tre grenarna har förmågan att skapa fred eller starta krig. Skydda sitt företag från hostile takeover, ta över eller skydda en marknad.

Här kommer en kort och brutal manual om huvuddragen i hur det fungerar.

Retorik

1. Första steget är att vinna målgruppens gillande. Det mest effektiva sättet är att hitta/skapa en yttre fiende, ett hot. Skaffa stöd från påverkare (stakeholders) med inflytande och makt.
2. Se till att äga kommunikationen. Narrativet. Bilden av verkligheten. Läget. Framtiden. Historien. Varför det är som det är. Dvs att din konkurrent/motståndare har begått ett fel, inte är att räkna med. Retoriken säger att det inte behöver vara sant – däremot sannolikt.
3. Använd känsloladdade slagord. Budskap, kärnmeningar.
   Upprepa oförtröttligt. Med hög röst, indignation och stark övertygelse.
4. Utmåla alla som säger emot som opålitliga och svekfulla. Anklaga dem för något.
5. Se till att skaffa dig tillgång till större och större forum, alla kommunikationskanaler.

Som retoriker är jag fascinerad över hur Trump använder alla retorikens verktyg, hur skrämmande skicklig han är på att äga narrativet. Han siktar på att med alla medel äga narrativet. Och att äga kommunikationskanaler, tysta, hota och anklaga de som säger att hans ”fakta” inte stämmer. Det är det första steget.

Han kombinerar det med att skaffa sig ett överväldigande maktövertag. Det finns de som tvivlar på att han har läst konstitutionen, men den här boken har han definitivt läst: The Art of War, (Sun Tzu). En handbok i hur man skaffar sig och behåller makt, krigsstrategi. En bok som de flesta företagsledare, affärsstrateger, politiker och förhandlare har läst.

Så vad säger Sun Tzu om hur man vinner en maktkamp, vinner ett handelskrig?

1. Känn din fiende. Deras svagheter och styrkor. Vad du kan ha som ”gisslan”.
2. En yttre fiende enar. Ett yttre hot. Hitta det och använd det. Legitimera ditt angrepp.
3. Söndra och härska. Slå split, få dina motståndare att tvivla på varandra.
4. Den bästa general är den som inte behöver gå ut i krig – utan får motståndaren att ge sig frivilligt. Ge upp. Se sig besegrad på förhand.
5. Se till att lämna ett halmstrå av hopp – att komma undan levande. Demoralisera fienden. Om motståndaren inser att de inte kommer att överleva slåss de för sina liv och blir mycket farligare.
6. Odla goda relationer och använd dem. När de inte gagnar dig längre, tveka inte att bryta dem. Grunden för att ta och behålla makt är svek.
7. Välj dina krig. Ta inte en strid där du inte kan vinna.
8. Välj platsen för dina krig. Välj tidpunkten för dina krig.
9. I fred, förbered för krig. I krig, förbered för fred.

Som tränare i Förhandlingsteknik ser jag hur Trump följer upp sin retorik med de brutalaste verktygen man använder i maktförhandling. Hans arena är global den här mandatperioden, ett handelskrig. Ingen amerikansk president har kommit på den ljusa idén tidigare. Hans ”förhandlingsteknik” bygger på:

• Underminering. Förlöjliga, förminska och förödmjuka motståndaren – för att få dem ur balans, få dem att agera emotionellt och tappa sin förmåga att tänka klart och strategiskt.
• Skambud. Orimlig ”anchoring”. Ex: ”Vi vill ha Grönland”. Man får motståndaren att ägna all sin kraft åt att hantera det orimliga kravet och äger därmed agendan. Sätter motståndaren ur spel.
• Hot. Följ upp med hot: ”Om ni inte går med på en frivillig lösning, så kommer det att bli så ändå.”
• Fait accompli. Att meddela ett krav eller direktiv. En avisering om en ensidig åtgärd som inte är förhandlingsbar. ”Vi kommer att införa importtullar på 40%.”
• Tidspress, deadline. ”Importtullarna kommer att träda i kraft om 4 dagar.” Ju närmare deadline man kommer, desto mera förhandlingsbenägen blir motståndaren.
• The Crunch (skruvstädstekniken): Man driver förhandlingen så långt att motståndaren går till sin smärtgräns, och därefter ytterligare flyttar flera steg innan man till slut säger ”nej, vi kan inte gå med på det här”. Dagen därpå hör man av sig till motparten och tar upp förhandlingen igen – och börjar nu från motståndarens senaste smärtgräns. Dvs syftet med den här tekniken är att se hur långt man kan gå, hur stark och stridsberedd motparten är, hur de reagerar på hot. Syftet med den här taktiken är inte att få en överenskommelse, en ”deal”.

Beteendemönstret sammantaget handlar inte om förhandling, inte ens maktförhandling. Vi är på en helt annan arena. Det handlar inte om ”deals”, det handlar om mekanismerna vid övergrepp, att skaffa sig makt över andra genom:

• Normalisering. Få människor börja tycka att det är normalt att bli förödmjukad, kränkt och hotad.
• Förvirring och dimridåer. Att få människor att inte lita på fakta, på sin verklighetsuppfattning, sitt sunda förnuft.
• Underminering. Att försvaga motpartens förmåga att stå emot, försvara sig. ”Ni klarar er inte utan oss. Vi tar hem 10.000 soldater om ni inte gör som vi säger.”
• Att isolera offret. Söndra och härska. Se till att de som kan försvara inte kan rycka in. Hota advokatfirmor, anklaga universitet för opatriotiska handlingar, villkora avtal med att man inte stödjer andra länder.
• Att spela på rädsla. Att ens värld/land/världsekonomin ska kollapsa.
• Att flytta de normala, sunda, spelreglerna. Hur man talar med varandra. Få offret att acceptera kränkningar, ogrundade anklagelser, psykologisk terror och hot.
• Upprepning. Att upprepa sitt agerande med större kraft. Kidnappa agendan, äga narrativet. I alla sammanhang. De utomstående/”väluppfostrade” kommer sig i värsta fall sig nte för att protestera för att de inte vill vara otrevliga, störa en relation – eller inte vill dra på sig förövarens vrede.
• Våld. Slutsteget.

Det blir mer och mer uppenbart. Det handlar om en individ som helt styrs av den brutalaste formen av mänskliga drivkrafter: maktbegär och girighet. Det handlar inte om ”Make America Great Again.” Det handlar om ”Make Me Great Again ”.

Trump har lyckats med konststycket att bli huvudpersonen som hela världen pratar om. Alla väntar med bävan på nästa utspel. Som nu sker inför öppen ridå. Det liknar mer och mer ett övergrepp – på världsekonomin, på länder, på det politiska systemet, samhällsfunktioner och de individer som vågar höja sin röst. Vi är nu alla berörda.

Hur stoppar vi det här övergreppet? För det första genom att se vad det faktiskt handlar om. ”Call a spade a spade,” som mina engelska kolleger säger.

För att vinna spelet måste man ge sig in i det innan det är för sent. Man måste kunna använda samma verktyg och ta tillbaka initiativet. Det handlar om att behärska maktspelets regler, retorik och förhandlingsteknik. Bättre än motståndaren. Kunna, vilja och våga använda de verktyg och metoder som behövs. Det är det mina kolleger och jag är specialister på. Men vi väljer våra uppdragsgivare med omsorg – vilken sida vi vill verka på.

Alternativet? Den som tiger samtycker.

//Anne Neppare, Cognosis, 11 april 2025