Tips & Artiklar

Jag satt och åt lunch med en person som jag har kommit att känna väl genom åren. Hon är vd för en advokatbyrå och en person jag verkligen uppskattar och tycker om. Hon är en skicklig förhandlare, en riktigt bra chef och en framgångsrik frontfigur för sitt företag. Det jag uppskattar så mycket hos henne är hennes förmåga att i alla lägen behålla sin tro på människor och hitta en lösning, oavsett vad det gäller. Men idag kändes hon annorlunda. Syrefattig. Trött. Utmattad.

Det blev en lång tystnad, sen ser hon mig intensivt i ögonen och säger: ”Vad är det som driver dig, som gör att det du gör känns meningsfullt och viktigt?” Det blev det en paus, men hon släppte inte min blick. Sen sa hon: ”Vad är det som gör att du får energi? Kommer på banan igen när det är tufft? Inte kastar in handduken och tappar tron på folk? Du är alltid så positiv, hur tusan fixar du det?”

Jag förstod att det här inte var en vanlig småpratsfråga, det låg något djupare bakom. Jag tänkte efter om jag skulle vara den professionella coachen och ställa en motfråga – eller om jag helt enkelt skulle sk-ta i det och ge ett äkta, personligt svar. Jag bestämde mig för att ta en risk, la ner besticken och sa:

”Jag tror på det goda i världen. På ljuset. Att det finns. Det finns helt enkelt inget alternativ. Det måste finnas. Och vi måste bidra till det, slå vakt om det, skydda det. Ta strid för det när det behövs. Det är det som är livskraften för alla på den här jorden. Slutar vi tro på det kommer vi gå under.

Jag jobbar med utbildning, som du vet, i Förhandlingsteknik, Retorik och Ledarskap. För mig handlar vartenda seminarium om att träna de vettiga förhandlarna att bli skickligare, ha förmåga att nå sina mål, vässa de kloka människornas förmåga att tala så att andra lyssnar, ge de goda ledarna maximal styrka. Och jag tänker att varje person som möter mig gör det av en anledning, och det är mitt jobb att ge den personen kraft, skicklighet, kunskap och självtillit. Jag är en tränare, ska stå bakom dem, vässa dem, ge dem råd, insikt och kunskap. Få dem att lyfta. När de sen går ut i världen igen efter att ha fått hårdträning i vår ”safe-zone”, kommer de att veta vad de ska göra.

Det kommer sen att sprida sig som ringarna på vattnet – de kommer i sin tur att göra sitt jobb, det de är här på planeten för att bidra med. För förmågan att förhandla fram avtal och överenskommelser, få andra människor att lyssna och tro på det man säger och gott ledarskap är det är kärnan i allt vi människor sysslar med, både på jobbet, i privatlivet – och i politiken.

Och de jag har mött på en kurs kommer att veta att jag finns i deras ringhörna när de behöver hjälp, ett råd, coaching, bollplank eller en handlingsplan. Där börjar den andra, och kanske viktigaste delen av mitt jobb. För då är det rätt in i hetluften. På riktigt. ”

Då började hon le lite och axlarna sjönk ner.  ”Du, det där var precis vad jag behövde höra idag. Tror att jag skulle behöva ett bollplank. Så här är det…”

Det blev en lång lunch. Och jag kände att det hade varit en bra dag. En meningsfull dag. Jag hade gjort skillnad för någon idag.

Och det är så enkelt – alla kan göra skillnad för någon, varje dag. I stort som smått. Vi kan inte alla vara Obama, Merkel eller Zelensky, vd, klimatforskare eller hjärtkirurg, men vi kan vara den som gör att de orkar göra sitt jobb, behålla sin styrka och tro på det goda. Göra livet på planeten bättre.

//Anne Neppare, Cognosis AB

För en tid sedan gick min pappa bort. Sorgen drabbade mig som ett klubbslag. En god vän sa att det finns något som heter ”sorgeår”. Idag vet jag att det stämmer.

Efter ett år började smärtan mattas av, och det dök upp fina minnen. Och nu, när tiden har gått ännu mer, börjar det komma insikter och tankar som jag förstår kommer från min pappa. Saker han sa, saker han gjorde, hans glädjeämnen, hans sätt att hantera motgångar och hans livsval.

Min pappa var en lugn, fridsam man som hade en inbyggd hederskänsla. Han kom från Vasa, den svensktalande delen av Finland. När han var 18 år gammal blev han inkallad till fronten, fortsättningskriget. Det som tog vid när andra världskriget var slut, då Ryssland för andra gången angrep Finland och ”erövrade” en stor del av landet – Karelen.

Som så många andra krigsveteraner pratade han aldrig om kriget. Men ibland sa han saker som jag i efterhand förstod bottnade i det han hade varit med om.

En sommarkväll ute i skärgården sitter vi och grillar korv och värmer oss vid elden. Då säger pappa: ”Man lämnar inte en kompis.” Jag tittar upp och ser att han är långt borta i tankarna. Och så säger han:

”Jag har lite ont i ryggen. Det är nog gammalt granatsplitter som spökar.” Jag var som fallen från skyarna.

”Granatsplitter?” säger jag förvirrat.

Och så börjar han berätta, fåordigt, om en dag när han var med om ett anfall med hård artilleribeskjutning vid fronten, ljudet av smällarna, granaterna som exploderade. En granat slog ner där han låg. Sen mindes han inte något mer förrän han vaknade upp på ett krigssjukhus några dagar senare. ”De lappade ihop mig och så blev jag skickad till fronten igen, men det blev nog lite splitter kvar.” Och så blev han tyst. Och sen sa han: ”Man lämnar inte en kompis.”

Den där meningen bet sig fast. Att man hjälper varandra, backar upp varandra och rycker in om man ser att någon är i nöd. Att man gör det som står i ens makt, oavsett om det är någon man känner eller en främling. Inte för att få medalj, utan för att det är en grundläggande levnadslag. Om man inte gör det är man en liten skit.

Jag inser att den lagen har styrt ett av mina viktigaste livsval – mitt yrke och mitt ämnesområde. Jag tror på förhandling och win-win. Att samarbete är bättre än maktspel. Jag tror på goda ledare, kommunikation och konfliktlösning. Jag tror på att människor kan växa. Och att få vara en katalysator i den processen är det mest fantastiska jag kan tänka mig att jobba med. Att få de goda krafterna och kloka människorna på den här planeten att bli starka och handlingskraftiga.

De som överlevde fortsättningskriget fick en medalj av finska presidenten. Den bar min pappa en gång varje år då han blev inbjuden till veteranernas dag på finska ambassaden i Stockholm. På den står det: ”För fosterlandets bästa.”

Den medaljen bär jag nu i en silverkedja runt halsen. Som en påminnelse om att ingen kan göra allt, men alla kan göra nåt. Att vi måste tro på och jobba för The Greater Good.

//Anne Neppare, Cognosis

För en tid sedan var jag på en föreläsning som handlade om ett av mina favoritämnen – beteendevetenskap. Varför vi människor gör som vi gör, våra motiv och drivkrafter, och hur vi påverkar varandra. Den här föreläsningen handlade om en speciell sorts grupp: Ledningsgruppen. Den gruppen påverkar alla andra i organisationen. I publiken satt medlemmar i ledningsgrupper från olika företag och organisationer; vd, ekonomi, HR, försäljning, produktion, IT, m.m.

Mitt sällskap och jag slog oss ner och jag får medge att det var en härlig känsla att få vara i publiken för en gångs skull. Och jag var ju nyfiken på hur dagens föreläsare skulle agera. Får erkänna att jag är lite som en mildare variant av Simon Cowell när jag ser andra på scenen, en yrkesskada. Och jag blir lika betagen varje gång jag ser en naturbegåvning som bara äger scenen. Så jag var förväntansfull och nyfiken.

Då klev dagens första föreläsare upp på scenen. Han gick rätt in i brännpunkten och tittade på oss någon minut. Det blev knäpptyst. Sen sa han:

Jag är legitimerad psykolog och jobbar med att utveckla ledningsgrupper och organisationer. Jag tänker ställa tre frågor, och jag ska be er att skriva ner era svar. Utan att prata med era kolleger, skriv ner era svar.

• Min första fråga är: Varför finns ni? Ledningsgruppen?
• Min andra fråga är: Vad tillverkar ni? I ledningsgruppen?
• Min tredje fråga är: Om jag skulle göra ett personlighetstest, vilket är min profession, vilket personlighetsdrag är det viktigaste för medlemmarna i ledningsgruppen att få höga poäng på?

Det blev alldeles tyst, folk tittade på varandra och log lite osäkert. Sen började de skriva. Och jag var alldeles fängslad. Ett klockrent intro.

Sen sa han: När jag går in och jobbar med en ledningsgrupp, brukar jag börja med att göra en enkät där jag ställer ett antal frågor, sammanställer och redovisar svaren och även jämför dem mot andra ledningsgrupper. Det finns ett intressant mönster, som jag tänkte berätta om.

De flesta ledningsgrupper har helt olika svar på frågan varför de finns. Och de har inte ens kommit på idén att ställa frågan. Så vad det innebär det? Att vi har en grupp med högkvalificerade ledare som har olika målbilder.

När jag ställer frågan om vad ledningsgruppen tillverkar brukar det bli rätt tyst. Sen brukar jag få de här svaren: ”Resultat. Vinst. Analyser. Affärsplaner.” Då brukar jag svara att det är inte ni som producerar resultaten. Det ni producerar i ledningsgruppen är beslut. Ledningsgruppen producerar beslut. Beslut som ska leda till resultat, långsiktig överlevnad, vinst och effektivitet.

Den tredje frågan är nog den mest intressanta. De flesta har en mycket bestämd uppfattning om hur man ska vara för att platsa i en ledningsgrupp. De svar jag brukar få är: resultatinriktad, beslutsmässig, driven, analytisk, ledarinstinkt, auktoritet. Enligt en studie som har undersökt detta genom att bl a göra personlighetstester på medlemmarna i de ledningsgrupper som ingick i studien, kom man fram till ett kanske lite otippat resultat. Det personlighetsdrag som individerna i högfungerande ledningsgrupper genomgående fick ett högt poäng på var vänlighet. Det man hade förväntat var motsatsen: resultatfokus och tävlingsinstinkt.

Det visade sig att i ledningsgrupper med medlemmar där personlighetsdraget vänlighet var starkt, lyssnade man på varandra, satte företagets behov främst, sökte efter lösningar och undvek ”blame games”.

I ledningsgrupper med medlemmar där personlighetsdraget tävlingsinstinkt var starkt, agerade man på ett annat sätt. När man var i en situation där beslut skulle tas, fokuserade man på att motbevisa och i vissa fall bekämpa varandra, man fokuserade på den egna enhetens mål, behov och krav – och att hitta syndabockar, vem som hade begått fel. I dessa ledningsgrupper fanns det subgrupper, allianser och en konkurrenskultur, med ett ständigt outtalat hot att förlora sin position.

Det man också studerade var vad som hände med ledningsgrupper där de flesta medlemmarna hade höga poäng på vänlighet och man fick in en medlem som hade låg poäng på vänlighet. Vad tror ni hände med gruppen som helhet? Hur påverkade gruppens medlemmar varandra, blev de mera eller mindre samarbetsorienterade?

Och där fick sig Neppare en överraskning. För det framkom att den medlem som hade låg poäng på vänlighet drog med sig hela ledningsgruppen mot ett konkurrensbeteende. Så om man inte är medveten om det här, kan man ta in en person som är skadlig, inte bara för ledningsgruppen utan för hela företaget, insåg jag.

Ledningsgruppen är helt livsviktig för att organisationen ska fungera. Om ledningsgruppen är klok, samarbetar och har ett gemensamt mål, och framför allt fokuserar på att alla som jobbar i organisationen ska känna arbetsglädje och få växa, må bra, kommer resultaten att uppnås. Det blir en organisation som genomsyras av samarbete, målmedvetenhet och stabilitet.

Och tvärtom – en ledningsgrupp där man har medlemmar som har behov av att konkurrera blir det andra drivkrafter och spelregler som sätt i omlopp. Man ser andras idéer och kompetens som ett hot, underminerar och bekämpar andra, drivs av att utöka sin egen makt och klättra. Och det sprider sig i organisationen som ett gift.

Det är så enkelt att om ledningsgruppen fungerar bra, så fungerar organisationen bra. Så som i himmelen så ock på jorden.

Efter föreläsningen såg jag föreläsaren i en paus, gick fram och sa: ”Den där föreläsningen var bland det bästa jag sett”. Då log han lite. Sen fortsatte jag: ”Jag utbildar ledningsgrupper i retorik och scenframträdande, så jag är nog lite mera krävande än de flesta i publiken”. Då bleknade han lite. ”Och jag menar verkligen det jag säger. Din klockrena inledning satte höga förväntningar, och du levererade på det. You had me at hello.” Då skrattade han.

Vill du veta vad han hette? Michael Soderling. Och så vill jag påtala att den här artikeln är mina intryck och reflektioner – vill du ha hela bilden, korrekta data och källhänvisningar, hittar du det på hans hemsida, väl värd ett besök!

//Anne Neppare, Cognosis

Jag har en god vän som är präst. Han har en tro, som bär honom genom livet, oavsett vad som händer. Jag har också en tro, men kanske en lite mera jordnära vinkling. Jag tror på den inneboende kraften i människor. Och att den kan förflytta berg, rätt använd, om man har modet, viljan och förmågan att agera.

I mitt jobb som förhandlingstränare får jag på våra seminarier varje vecka träffa människor från olika branscher som förhandlar, fattar beslut och träffar avtal. För en tid sedan kom en speciell person in i rummet, som inte riktigt hade den vanliga profilen. Och jag såg henne på en gång.

Hon var avvaktande, höll en låg profil och iakttog allt som hände i rummet. Samtidigt som det kändes som att hon hade en inneboende, väl dold urstark energi. Det kändes som att det här var en kurs som hon inte var helt hemtam på. Och jag undrade såklart hur hon skulle agera som förhandlare.

Det som jag aldrig upphör att fascineras av på våra kurser är våra förhandlings-case, där vi riggar olika scenarios, bygger in olika svårigheter och ger förhandlarna olika instruktioner. De är kärnan i våra förhandlingskurser, och det är där polletten verkligen ramlar ner.

På just det här seminariet använde jag ett case som är en fälla – det är en maktförhandling som är riggad för att man ska stranda. Alla är taggade, driver sin egen linje hårdare och hårdare, använder maktspråk och går efter ett tag in på underminering, hot och angrepp. Om motparten inte kan stå emot, är svag eller konflikträdd, fungerar det – maktförhandlaren vinner. Om ingen viker ner sig strandar man.

Jag var speciellt nyfiken på hur min försiktiga deltagare skulle agera. Skulle hon ge med sig och undvika konfrontation eller skulle hon visa en annan sida när hon blev satt under press? Vi hade gått igenom en hel del teori, så hon hade fått de verktyg hon behövde. Nu var jag spänd på att se hur hon faktiskt skulle agera.

Till min förvåning kom en helt annan sida fram, som jag hade hoppats på. Hon började lugnt och avvaktande, men när hon insåg att hon inte hade något för att vara konstruktiv, göra eftergifter eller visa kompromissvilja, fick hon stål i blicken och bytte taktik. Hon valde sin linje, argumenterade och höll den, hur mycket hon än blev ansatt. Hon var helt klart beredd att syna motpartens hot. Det verkade som att hotets effekt på henne inte blev att hon gav vika, utan att hon blev kontrollerat förbannad. Så förhandlingen strandade. Precis som planerat.

Vår debriefing efteråt handlade om vad som gör en förhandlingssituation giftig, vad som är kontraproduktivt och gör att man inte kommer till ett avslut utan tvärtom skapar en fullskalig konflikt. Om det här händer i en ledningsgrupp, mellan avdelningar eller länder blir det allvarliga konsekvenser. Så kontentan är att det är lika farligt att vara en duvunge som att vara en stridshök om man är en förhandlare.

Så vad tusan ska man då göra, blir ”the one million dollar question”. Och det blev uppgiften att tänka ut till dag två – för då skulle samma grupp få en andra chans att förhandla om samma sak igen.

Den här gången lyckades alla förhandlar-team komma fram till en lösning – olika lösningar, men alla med en genomtänkt motivering. Och jag frågade: Vad var annorlunda idag jämfört med igår? Då räcker min försynta deltagare upp handen och ger en glasklar analys:

”Det var tre saker:

• För det första hade vi ändrat fokus. Från vad som var bäst för min avdelning till vad som var bäst för företaget. Vi tänkte längre, större.
• För det andra var det ett helt annat klimat. Det var inga påhopp, hot eller dolda agendor. Vi visade respekt och lyssnade på varandra.
• Och jag har lärt mig att jag måste stå på mig, ha en medveten plan och starka argument som går hem. Verktygen fungerar.”

Och så la hon till: ”Jag tänkte på det du sa när kursen började. Att man inte får det man förtjänar, utan man får det man förhandlar sig till. Inte bara på jobbet utan annars också.”

Då blev kursledaren mållös. Hon hade sagt allt som behövde sägas. Det blev tyst i rummet när orden sjönk in.

Så jag sa: ”Fantastiskt. Det har landat många insikter de här dagarna. Do carry on.”

Jag älskar mitt jobb.

//Anne Neppare, Cognosis